Kennzahlen und Kennzahlensystemen kommen in der Produktion eine grosse Bedeutung zu. Sie schaffen Transparenz, bilden Optimierungspotenzial ab und ermöglichen es, Ursachen- und Wirkungszusammenhänge zu erkennen. Durch geeignete Mess- und Steuergrössen können die Potenziale des Unternehmens voll ausgeschöpft werden. Ausserdem schaffen die Kennzahlen Objektivität. Subjektive Einschätzungen über den Fortschritt oder Verlauf der Produktion werden nämlich durch den gezielten Einsatz von Kennzahlen objektiviert (Gottmann, 2016, S. 37, vgl. Schnell, 2015, S. 89). Kennzahlen gliedern sich im Produktionscontrolling grundsätzlich in drei Kategorien. Die Unterscheidung erfolgt nach inputorientierten Kennzahlen, outputorientierten Kennzahlen sowie fertigungsprozessorientierten Kennzahlen und umfasst somit den gesamten Produktionsvorgang (Schnell, 2015, S. 90, vgl. Schnell, 2012, S. forty five-forty six). In der nachfolgenden Tabelle sind die Einsatzbereiche erläutert und nach der jeweiligen Kategorie gegliedert. Produktionscontrolling. Wertströme und Kosten optimieren. Pfeffer, M. (2014). Bewertung von WertströGuys. Kosten-Nutzen-Betrachtung von Optimierungsszenarien. Wiesbaden: Springer Fachmedien. Kaufmann, L., Thiel, C. & Becker, A. (2005). https://www.shopfloor-analytics.de Einkaufs- und Beschaffungscontrolling. In U. Schäffer & J. Weber (Hrsg.). Bereichscontrolling. Funktionsspezifische Anwendungsfelder, Methoden und Instrumente (S. 1-42). Stuttgart: Schäffer-Poeschel. Schnell, H. (2012). Effizienzmessung in der Produktion mithilfe von Kennzahlen. Within a. Klein & H. Schnell (Hrsg.). Managing in der Produktion. Instrumente, Kennzahlen und Very best-Techniques (one. Aufl.) (S. forty one-sixty two). München: Haufe-Lexware. Schnell, H. (2015). Kennzahlen zur Effizienzsicherung in der Produktion. In the. Klein (Hrsg.). Unternehmenssteuerung mit Kennzahlen. Auswahl, Ermittlung, Analyse, Kommunikation (one. Aufl.) (S. 87-one hundred ten). München: Haufe-Lexware.
Abstract: Bei der Diskussion über zur Steigerung der Wertschöpfung im FM stehen Themen wie Prozessoptimierung, Outsourcing und Kosteneinsparungen vielfach im Vordergrund. Ein oft übersehener Aspekt, der wenig Aufmerksamkeit bekommt in dieser Diskussion, ist das Engagement der Mitarbeitenden. Dies scheint umso überraschender, da wir aus der jüngsten Forschung wissen, dass hohes Engagement der Mitarbeitenden die Produktivität signifikant erhöht, zum Umsatzwachstum und der Steigerung der Wertschöpfung beiträgt. Da FM als Company-Administration-Disziplin beschrieben werden kann, sind die Menschen und ihre Fileähigkeit sich neben anderen das eigenen Arbeit zu identifizieren, grundlegende Aspekte zur Steigerung der Wertschöpfung. Zumal spielt der öffentliche Ruf der gesamten Branche eine Zweck. Somit kann der vorliegende Beitrag durch zwei Fragestellungen charakterisiert werden: (1) Wie wird die FM-Branche von der Allgemeinheit (FM-Graphic, Aussen-Ansicht) wahrgenommen? Um diese beiden wichtigsten Forschungsfragen zu beantworten, wurde ein branchenbezogenes Erhebungsmodell fürs FM entwickelt. Dieses Modell wurde angewendet, um das FM-Picture und die FM-Identität branchenspezifisch zu erforschen. Unzertrennlich ersten Schritt wurde das Image und das Bewusstsein fileürs FM in einer quantitativen nationalen telefonischen Befragung mit insgesamt über 2'one hundred willkürlich gewählten Teilnehmenden aus der Öffentlichkeit analysiert. Zweitens wurde die FM-Identität in einer nationalen Längsschnittbefragung untrennbar Abstand von drei Jahren bei insgesamt rund 1‘800 Führungs- und qualifizierten Fachkräften im FM erhoben und analysiert. In einem letzten Schritt wurden die Ergebnisse dieser drei Erhebungen analysiert und diskutiert. Erste Ergebnisse zeigen, dass die FM-Identität etwas höher positioniert ist als das FM-Image. Die FM-Identität hingegen hat sich innerhalb der drei Jahre leicht verschlechtert. Der Beitrag schließt mit Implikationen für die Forschung und Praxis, um einen Beitrag fileür die Wertschöpfung über der Erkenntnisse aus der Graphic- und Identitäts-Forschung in diesem Bereich zu leisten.
Schauen wir uns doch einmal an, in welchen Branchen die meisten der Schweizerinnen und Schweizer tatsächlich arbeiten. Die grössten Arbeitgeber mit jeweils über 250'000 Erwerbstätigen sind das Gesundheits- und Sozialwesen, der Detailhandel, das Baugewerbe und der Tourismus. Und diese vier Branchen haben eine grosse Gemeinsamkeit. Sie weisen alle eine geringe Arbeitsproduktivität auf, die unter 100'000 CHF Professional Erwerbstätigen jedes Jahr liegt. Die geringe Produktivität in diesen Branchen ist nichts anderes als die Folge der hohen Beschäftigung in diesen Branchen. Die Arbeitsproduktivität ist ein Quotient, und ein Quotient hat for every Definition die Eigenschaft, dass er sowohl durch eine Veränderung des Zählers (hier die Wertschöpfung) als auch durch eine Verminderung des Nenners (hier die Zahl der Beschäftigten) verändert werden kann. Die Arbeitsproduktivität lässt sich also steigern, indem entweder die Beschäftigten mehr produzieren, oder indem male die Beschäftigung reduziert und Stellen abbaut. Und in der Realität läuft oftmals beides parallel. So haben etwa die Banken ihre Produktivität von 1996 bis 2006 jährlich um rund four Prozent gesteigert aber gleichzeitig die Beschäftigung reduziert. Nur dank einem Combine von hochproduktiven, exportorientierten Branchen und relativ wenig produktiven binnenorientierten Branchen schaffen wir es, das Ziel eines hohen allgemeinen Wohlstandes mit dem Ziel einer hohen Beschäftigung in Einklang zu bringen.
16 Vgl. Nerdinger, F. W. (2014): S. 105f
Bestimmung der wichtigsten Wettbewerber und deren Marktstellung
Verhindern Sie Prokrastination
Zeigen Sie Ihren Mitarbeitern, dass Sie sie wertschätzen
Götz Müller: Die Entscheidung. Jens Hambach: Genau, entscheiden. Aber wenn ich sozusagen über diese Kaskade diese komplette bottom-up-Kette himmelwärts arbeite, das funktioniert halt genau eben extrem gut, weil dann sofort alle Ebenen eigentlich erkennen, was für Vorteile sie halt sehen. Das würde ich unbedingt ohnehin unterschrieben und da haben Sie auch recht. Das gilt fileür andere Prinzipien, die ich eine halt entsprechend einführe, andere Philosophien, ganz analog auch. Götz Müller: Das packe ich in jedem Tumble in die Notizen zur Episode rein, dann kann male sich da auch direkt den Backlink anschauen. Götz Müller: Ja. Herr Hambach, ich danke Ihnen fileür die Zeit, gute Zeitspanne. Jens Hambach: Danke fileür die Möglichkeit hier mal beiwohnen zu dürfen. Götz Müller: Das war die heutige Episode im Gespräch mit Jens Hambach in Sachen Digitales Shopfloor Management. Wenn Ihnen die Folge gefallen hat, freue ich mich über Ihre Bewertung bei iTunes. Sie geben damit auch anderen Lean-Interessierten die Likelihood, den Podcast zu entdecken. Ich bin Götz Müller und das war Kaizen aufe Faust. Lieben Dank fürs Zuhören und Ihr Interesse. Ich wünsche Ihnen eine gute Zeit bis zur nächsten Episode. Und denken Sie immer daran, bei allem was Sie tun oder zu lassen, das Leben ist viel zu kurz, um es mit Verschwendung zu verbringen.
Endlich ein autobahntaugliches Elektroauto. Ich stelle den adaptiven Tempomat des Toyota Mirai auf 178 km/h (mehr kaputt) und nehme die A1 von Hamburg nach Düsseldorf. Die Strecke ist stark befahren. Unmöglich. Stattdessen lasse ich die Vorausfahrenden die Geschwindigkeit bestimmen. Mal geht's mit a hundred and sixty km/h voran, mal mit a hundred thirty, und drei Staus zwingen mich zum totalen Stillstand. Es ist der ganz normale Wahnsinn. Im Toyota Mirai dagegen ist Ruhe. Der japanische Konzern hat den Mirai aus den Vollen geschnitzt. Die Geräuschdämmung ist aufwendig. Die Abstimmung des Fahrwerks ist komfortabel. Die Verarbeitungsqualität ist hoch. Alles am Mirai, dessen Name übersetzt Zukunft bedeutet, ist auf Entspannung ausgelegt. Reisen statt Rasen, Gleiten statt Heizen. Da stört es nicht, dass die Spitzenleistung vergleichsweise bescheidene 114 kW (one hundred fifty five PS) beträgt. Das reicht mir. Immer. Was Toyota mit dem Fahrzeug zeigen will, ist: Wir nehmen diese faszinierende Technik ernst und können uns die Massenproduktion vorstellen. Der Mirai ist eine Repräsentationslimousine im doppelten Sinn. Auf der einen seite für die Besitzer (Grundpreis und zugleich voll ausgestatteter Endpreis: 78.600 Euro), auf der anderen Seite fileür den Hersteller. Wir haben mit der Überraschungen in diesem Take a look at, dass viele Passanten das Automobile erkennen und ihr Wohlgefallen ausdrücken.